электронная версия
ISSN 1829-5351
Республика Казахстан

Образование не имеет точки насыщения


 Актуальная проблема:

Тема номера

   

Архив статей 2019 г.

 

Реализация идей распределенного лидерства в системе повышения профессиональной компетентности

№ 4 (185) апрель 2019г.

Л.Ш. ШОКАНОВА, руководитель методкабинета ГУ «Отдел образования акимата города Лисаковска», сертифицированный учитель 1 уровня


У каждого участника своя роль и своя степень воздействия на процесс. По сути это сетевое сообщество внутри каждой школы, вылившееся во взаимодействие в пределах города. Учащиеся и родители предоставляют информацию, учащиеся вовлечены в учебный процесс. Их роль – поддерживающая. Формальные лидеры (директор, завучи школы, психолог – педагогическая служба) руководят процессом диагностики, совместно разрабатывают программу развития, координируют процессы. Роль – руководящая, поддерживающая. Лидеры 2 уровня проводят коучинг сессии, наблюдают, анализируют, участвуют в разработке программ развития. Роль – развивающая, участвующая. Лидеры 3 уровня проводят серию последовательных уроков, на которых апробируют новые подходы в обучении, рефлексируют. Их роль – развивающая, участвующая. Методисты, завучи, руководители городских методических объединений координируют процессы подготовки городских семинаров, активно участвуют в коучингах. Во всех схемах взаимодействия представлена роль каждого субъекта. И, наконец, лидеры 1 уровня, ведущие субъекты в преобразовании школьной практики, координируют действия по организации диагностических процедур, анализа, разрабатывают в команде лидеров программу развития, консультируют лидеров 2 и 3 уровней, вносят корректировку в процесс изменений школьной практики, отслеживают динамику изменений. Их роль – направляющая, координирующая, регулирующая, оценивающая, поддерживающая.


Распределенное лидерство – это коммуникационное взаимодействие, оно не может быть установлено сверху, это процесс, с помощью которого организация обучается и развивается. Оно может быть распределено, но не может контролироваться. Лидерство развивается в соответствии с потребностями организации. И по сути оно уже осуществляется в наших школах. Для того чтобы процессы обновления носили поступательный характер, необходимо поддерживать ключевые идеи новых подходов в обучении через профессиональное взаимодействие. В нашем городе 72 % педагогов прошли обучение по новому формату, 87 % административных кадров, 20 школьных тренеров. Это уже лидерская команда. Педагоги наших школ инициативны в плане профессионального взаимодействия на самых разных уровнях. Именно поэтому одним из главных приоритетов в изменении школьной практики нами выбрано сетевое сообщество учителей – профессионалов. В работу по развитию школ вовлечены разные категории участников. Были определены шаги взаимодействия, ролевая функция и степень вовлеченности в процесс каждого участника. Ведущими субъектами в самом начале работы по преобразованию школьной практики явились лидеры первого уровня. 1 шаг взаимодействия участников – это диагностика исходного состояния (ДИС), 2 – вовлеченность в процесс. При этом мы соблюдали ведущие принципы вовлеченности: доверия и уважения, коллегиальности и коллективного способа работы.

Таким образом, поменялась парадигма в образовательной системе. И вполне естественно, что должны меняться и подходы методической работы.

К примеру, для анализа исходных позиций методической работы школ мы отдаем предпочтение следующему инструментарию: наблюдению, беседе, интервью, анкетированию, изучению документации именно в такой последовательности. С помощью SWОT-анализа ежегодно выявляем наши возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Поэтому, учитывая имеющийся ресурсный потенциал, опыт школ по включению в профессиональное взаимодействие с другими субъектами, мы с командой лидеров посчитали возможным адаптировать в школе новые подходы в обучении и направить внимание на дальнейшее развитие саморегулируемого обучения и развитие сетевых профессиональных связей. Акцентирую внимание на том, что команда лидеров – это прежде всего сертифицированные педагоги, школьные тренеры, координаторы. И, конечно, администрация школ города.

С чего мы начали?

Мы интегрировали ключевые идеи системно-деятельностного, компетентностного и, конечно, конструктивистского подходов. Cтруктура долгосрочного плана развития включает все необходимые компоненты – анализ, цели и ожидаемые результаты, план действий по выполнению программы, мониторинг и оценивание результативности. С 2015 года действует городская фокус-группа «Лидерство и управление» с целью обмена опытом по проблеме перехода к обновленному содержанию образования.

Покажу схему взаимодействия лидеров на одном примере (условно назову их 1, 2, 3 уровня): диагностика показала, что способностью к саморегулируемому обучению обладает не каждый педагог. Поэтому с лидерами школ проводили тематические коучинги о сущности метапознания. В ходе подготовки к коучингу были проведены менторинги. Цель менторинга: осмысление подопечным понятий «цель» и «резуль- тат». Результат: понимание различий подопечным понятий «цель» и «результат».

Выход: самостоятельная формулировка подопечным этих понятий. Для определения темы коучинга мы с лидером 2-го уровня использовали метод Делфи: опросили участников группы относительно проблемы обучения, проанализировали, обобщили результаты опроса и приняли решение, что необходимо на первоначальном этапе ознакомить с теорией вопроса о метапознании.

Таким образом, была сформулирована тема и цель 1-го коучинга (теоретическое освоение стратегий саморегулируемого обучения). Результат: освоение стратегий, техник саморегулируемого обучения.

Школьная практика меняется, и мы активные участники этих изменений. Поэтому нам необходимо оценивать эффективность внедрения преобразований. У нас существует система мониторинга. В основном это цифровые показатели. Второй способ оценивания связан с процессом обучения, так как он акцентируется на качестве преподавания и успешности учителя. Для этого мы разработали Комплексно – целевую программу диагностики профессиональной компетентности педагогов, в которой определили критерии успешности учителя по видам компетентности. Эти компетентности позиционируем с областями знаний, определяющими тип обучения. К примеру, учитель должен обладать предметно-методической компетентностью (ПМК). Этот вид умений соотносится с предметными знаниями (ПрЗ). И так по всем видам компетентности. Таким образом, только комплексный подход в проведении мониторинга поможет понять эффективность всех педагогических действий рефлексирующего практика.

При оценивании эффективности внедрения преобразований с позиции локальных изменений описанные выше способы не подходят в силу краткосрочности процесса. Поэтому мы выбрали другую стратегию. Одним из доступных методов отслеживания качества изменений послужили эвристические методы. Во-первых, это наблюдения за деятельностью лидеров. В ходе бесед с прямой и обратной связью уже можно понять, насколько мотивированы коллеги к качественным преобразованиям школьной практики. Просмотры видеозаписи как метод заочного наблюдения уроков и профессиональные беседы помогают наблюдать за деятельностью учащихся и увидеть барьеры на пути к саморегулируемому обучению. Еще один метод – метод интервью с ребятами класса – помогает выявить определенные изменения в их мышлении. Это уже рефлексирующие дети, способные к оцениванию действий.

Для того чтобы распределенное лидерство было конструктивным, необходимо расширять сетевое пространство. С этой целью мы создали модель сетевого взаимодействия школ и партнеров за пределами сообщества школ, с которыми мы практически постоянно контактируем для улучшения школьных результатов. Сетевое сообщество представляет собой взаимосвязь содержания и инструментариев. Разработан план сетевого взаимодействия, в котором получила отражение деятельность педагогов по преобразованию школьной практики: администрации школ, лидеров, творчески работающих учителей, задействованы внешние партнеры. Использование внешних связей в самореализации обучающихся должно носить системный целенаправленный характер. Внешние связи – это особый тип взаимодействия всех школ с субъектами труда, местными органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации, предусматривающий максимальный учет и согласование интересов всех участников этого процесса. Тесные контакты школ друг с другом, с социальными партнерами помогают образовательным учреждениям расширить свои возможности в плане самоопределения и самореализации школьников. Ведь успешность выпускника школы в дальнейшей жизни – это и есть важнейшая цель нашей школы. Осуществляется такое взаимодействие на основе совместных планов мероприятий, договоров о сотрудничестве со всеми потенциальными партнерами.

Таким образом, изменения, пусть пока и незначительные, происходят в умениях учащихся обучать друг друга, взаимодействовать на уроках и в осознании себя в роли рефлексивного агента учителей – лидеров. Барьерами здесь могут быть внешние угрозы: неуменьшающийся бумагооборот, многочисленные конкурсы педмастерства. В такой ситуации, с одной стороны, учитель – лидер, с другой – функционер, который обременен составлением планов, заполнением журналов, проверкой СОРов и СОЧей. И только умение рефлексировать, устанавливать и критически оценивать причины и факторы неудачных видов своей деятельности помогут снизить риски отрицательного влияния внешних угроз.

 

 
 

Тема номера







 

 
 

Журнал выходит 1 раз в месяц и распространяется по подписке в школах, лицеях и гимназиях
 
 
Копирование материалов
без ссылки на сайт
запрещено
 
 
 

 

E-mail: o.shkola7@mail.ru      

050035, г.Алматы, 8 м-н, д.4, кв.82, тел. 8(727)249-84-38, 8(727)290-92-10